首先，非常感谢中国人民大学农业与农村发展学院为中牧连锁做的发展战略规划，作为国内一流的高等学府所属的专门进行农业、农村、农经研究的专业学院，刘刚院长、朱信凯教授对中牧连锁和中牧集团给予了很大的工作支持和帮助，所做的《战略规划》是放眼我国现代化农业建设这样一个远大目标而形成的，具有很高的水准和质量，我非常认同其中的内容。
《战略规划》把中牧连锁放在了一个承担我国农业技术服务体系重任的位置上，虽然中牧连锁目前仍处于发展阶段，各方面工作还有待进一步成熟完善，但是作为国资委中农发集团下属的农业产业方面一个重要的板块和内容，实现“服务三农”的宗旨是我们企业一直以来所秉持追求的，相信也是指日可待的。我认为《战略规划》对我们有以下意义：
第一、以2007年中农发集团的净利润由负变正，标志着刘身利董事长提出的整个中农发集团由求生存进入到求发展这样一个新的阶段。新的阶段我们有两个发展目标，一是要在贯彻我国农业“走出去”发展方针上发挥主力军和龙头作用，而这一点到目前为止中农发集团已经做到了。中农发集团是世界上最大的远洋渔业集团公司，承担了许多我国援外的农业项目，在发展中国家尤其是在非洲有很大的外交、农业援助等方面的影响，远洋渔业在这方面做出了非常大的贡献。二是在国内“服务三农”方面我们要发挥主力军和龙头作用，在这方面我们的工作显然做得还不够。要想“服务三农”就必须有载体，也就是抓手。纵观中农发集团的产业基础和资源，有两方面最能体现这个宗旨：一方面是紧紧依托全国畜牧总站网络建立起来连锁经营渠道；另外就是现在正大力推广的华农财险，是保监会批准的全国第一家农业产业中的保险公司，中牧集团是第四大股东。华农财险、农业连锁这两部分业务完全可以整合到一起，加上全国兽医总站的兽防体系可以是三位一体、互相弥补、取长补短的。我们目前的优势是无法替代、不可复制的，因此，我们要充分认识到我们农业连锁在中农发集团的意义所在和在“服务三农”工作上成为主力军发挥龙头作用的意义所在。
第二，是中牧公司防范政策风险方面。农业连锁这个渠道建设显得十分重要。中牧公司的主营业务强制免疫苗产生了70—80%的销售收入和80—90%的利润，这意味着我们公司受行业的政策风险很大的影响。如何来防范政策风险，我们提出了两个措施：一个是常规苗、化药、饲料添加剂这些纯市场性的业务，这些产品、业务是我们打拼市场努力得来的。另外一个就是和我们的产品相结合的农业连锁，即渠道建设的业务，这甚至比上面所说的产品还重要。大家可以分析，零售业的老大沃尔玛有自己的生产厂吗？没有。我们的连锁，不仅仅是建设门店的连锁，更是渠道的连锁、技术服务的连锁。我们不能自己划了一个圈画地为牢地把自己困起来，为规模养殖户和散养户提供服务，大宗贸易、批发和零售都要相互结合起来，没有我们做不了的业务。我国畜牧业发展现状既有规模养殖户，又存在大量的中小养殖户和散养户，我们绝不能忽视这个市场。当然，我们自己的门店建设也是至关重要的，在这方面工作上我们要从以前失败的例子中吸取经验教训，不断改进我们的方法模式，寻找适合市场的一系列建店和管理模式。
第三、在实现宏伟的“再创”目标上。从目前十个月的操作情况来看，在2009年我们遇到如此大的危机困难的情况下，要提前三年实现利润总额、销售收入和资产总额的再创，其中利润总额的再创需要依靠生物制品方面即招标采购工作；销售收入的再创要依靠国际贸易、连锁经营、农牧业饲料和化药板块；资产总额的再创需要我们进行资本运作。分析1-5月份的经营情况，利润总额增加了17%，但是销售收入增加了10%，没有达到预期的增长目标，在这方面，中牧连锁承担了很大压力，但今年1个亿的销售收入必须要完成。
按照中牧公司再创的战略规划，我们将会有三个上市公司，一个是中牧股份，一个是乾元浩，主要负责政府招标方面的业务。还有一个很重要的就是我们要整合一个渠道流通方面的上市公司，国际贸易、中牧连锁、世纪润通、南通、还有中牧股份的饲料化药板块都要整合到一起，会成为中牧公司所属的第一大公司，大家现在要有使命感和责任感。今年上半年我们做了总部的管理架构的调整，下半年的主要工作将要进行集团内部产业结构的调整和并购重组。中牧连锁今后要在中牧公司工作中发挥十分重要的作用，大家不要被目前一时所受的挫折和困难打倒，千万不能迷茫，不要忘记战略，不要忘记我们要为“三农”服务和为这个服务体系建设所承担的责任和义务，“莫为浮云遮望眼”，我们要看到我们将来的发展前景。
中牧连锁现在的工作做得很好，全体员工都在积极主动地为我们的事业和理想打拼，我们有理由相信中牧连锁一定会完成公司下达的经营任务指标，实现美好的未来！
二〇〇九年六月二十三日
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