2009年4月27～28日，中牧连锁在北京市朝来农艺园召开了产品及销售研讨会，中牧连锁董事长张德永,经营班子成员王常富、江兴华、佟旭东、吴坚、马小平、袁军，市场副总监戎小俊，中牧欧克负责人袁金城，四川公司负责人龚文波及公司总部部分人员、区域经理、产品经理等30多人参加了会议。
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会议研究并通过了中牧连锁区域市场聚焦战略及“技术业务一体化”市场营销新模式；提出了加快产品更新速度和设立产品经理的产品新战略；创立了“渔叉”（POWCC理论）和“营销五说”（5S理论）。
这次讲话为全体连锁人，特别是产品经理和区域经理指明了下一步前进的方向。会议在和谐统一、积极向上和斗志昂扬的气氛中获得圆满成功，与会的市场营销人员将迅速奔向全国各地的市场，通过深入贯彻此次产品及销售会议的会议精神，焕发出中牧连锁的新气象，在市场开拓方面取得新的成绩。
现中牧连锁王常富总经理在本次会议上关于如何打造中牧连锁核心竞争力的讲话予以节选，供全体员工学习。
这段时间，我一直在考虑中牧连锁核心竞争力的问题。因为每个公司都要有自己的核心竞争力，或者说有几个方面作为经营活动的抓手，以指导我们把主要精力放在什么地方，该怎样去做。有句话讲道：不求在每个领域都成为专家，但是要在某一个领域成为专家，在其他领域可以成为学生。我比较赞同这个观点，所以说我们要有自己的核心的东西。经过举一反三，苦思良久，我想用“渔叉”（POWCC理论）来形象地说明我们中牧连锁该如何打造企业核心竞争力。
“渔叉”，我想最早应该是古时候，我们的祖先们用树叉削尖了当做一个工具，可以叉鱼、叉鹿、叉狗熊，在渔猎时代打猎，用来战胜自然得以生存。那么这个“渔叉”又怎样来说明如何打造中牧连锁核心竞争力，战胜竞争对手傲立市场呢？现进行详细讲解：
一个三个叉的渔叉，中间一个叉较长，这代表了我们的产品。任何一个企业都要有自己的优势产品。在强调销售能力的时候，我们也曾听说过这样的举例：如果销售能力够强，就能把冰卖给爱斯基摩人。爱斯基摩人生活在加拿大北部接近北极的一个地方，那里冰天雪地，冰应该是最不缺少的东西，也就是说不管什么样的产品，即使你不需要，都能把它卖出去，这是强调的营销能力。但是反过来看，目前的市场上，凡是一流的公司必然有一流的产品，没有任何一家一流的公司靠着一支强大的营销队伍能把三流的产品推销出去，并在市场上站住脚。包括像安利这样营销能力非常强的公司，它的产品也是一流的，安利公司的产品虽然价格高，但是消费者都觉得安利的产品还是不错的，为什么呢？其实，安利公司最初根本没有自己的加工厂，后来经营得比较成功后才在我国广州建了2家工厂，它的绝大部分产品都是在强生、宝洁、三洋等世界一流企业贴牌定制的。我们也可以纵观研究一下其他产品和其他行业，可以看出不管哪个行业，包括汽车行业、电子产品行业、日用消费品行业，等等，绝对是最好的公司有一流的产品，它不一定是绝对的第一，但是绝对是一流的，绝没有三流的产品靠着一流的营销队伍做出一流的事业来。
由此可见，中牧连锁的产品必须要有两样东西。第一点是特色，就是与众不同，就是给消费者一个坚强的理由来买我们的产品。比如，“农夫山泉矿泉水”，它所谓的特色就是“有点甜”；“宝马”汽车的特色就是充分体现驾驶者的乐趣，等等。如果一个产品没有特色，那就要赋予它特色。
第二是速度，就是更新换代的速度、推陈出新的速度，要销售一代、研发一代、储备一代、构思一代。据了解，市场上正在销售的微软公司的产品早在两年前就已经可以上市了，但是它要等待当时市场上推出的产品的销售旺季过去之后，即产品生命周期往下走的时候再推出新的产品。市场占有率很高的诺基亚手机，它的手机产品更新换代速度非常快，几乎以一年一个，甚至几个的速度在出新产品，诺基亚公司必须要不断地研发新产品才能保障市场地位不被动摇。那为什么要更新换代呢？有两个好处：第一是给市场创造新鲜感，同时整合市场；第二是更新换代后的产品一定会在单位价格上有所提高。在产品研发上我们不认为一定要研制出一个非获得诺贝尔奖的产品不可，因为以我们目前的研发能力来讲可能性很小。因此，我们的研发部门要根据市场的实际情况和发展趋势研发出正确的产品。这就是“渔叉”中的第一个“叉”，我所谓之“W”，也就是“What”。
三个叉中的另外一个，我所谓之“C”，就是“Communication”，中文是传播，也可称为营销传播，也就是营销。任何一个企业有了好的产品，跟客户购买之间还是有距离的，这个距离就需要传播去填充，同样一个产品，不同的传播方式和传播人得到的结果是不同的。“山不过来我就过去”，“成功取决于态度”，因此，我总结了“5S”，叫作“五说”理论。
第一说是“说什么”。我们前面讲了产品要有它的特色，因为“说”要把主体诉求搞清楚。例如：生活日用品洗发水，如果说有一种洗发水的特点是生发的，那脱发的消费者就会想买；如果特色是可以使头发顺滑的，可能长发、直发的就会买。所以说产品必须要有特色，要有需求，这就是说什么。
第二说是“对谁说”。即选对目标客户群。有句话叫“对牛弹琴”，为什么？因为牛根本听不懂，你再说也没有用，所以我们选对目标客户群的时候就会事半功倍，选不对目标客户群的时候则会事倍功半。做销售应该先把最容易拿下的事情拿下来，不要先去做那些希望渺小的事情。有限的时间、有限的费用和有限的资源要投入到最大的产出上面去，即不要先去“攻坚”，而是要用最小的投入获得最大的产出，而不是用很大的投入放到没有什么希望的产出上面。
第三说是“谁说”。就是同样的信息、同样的观点，是谁在说。一个产品为什么会花费巨大的投入去找名人做广告呢？为什么不找一个普通人做广告？显而易见，不同的人去传播所得到的反响和效果是绝对不一样的。
第四说是“怎么说”。就是运用什么样的方式去说，怎样去传递这样的信息。以前我们做销售可能就是拿着产品的介绍彩页到经销商或者农户那里说“您看一下我们的产品，效果还是不错的。”但是，好在哪里却说不出来。我认为，我们要做一个册子，把公司的简介、荣誉、证书、产品、客户，等等都汇编一下。这样搞清楚了“怎么说”，那跟客户传播起来就容易了。
第五说是“说多少”。我们也曾经接受过培训，21天养成一个习惯，就像面粉揉成面团，一定要反反复复地使劲揉，才能将散的面粉揉成筋道的面团。我们与客户也一样的道理，要进行无数次的沟通，一定要反复多次、坚持不懈，客户才能接受我们的观点。
第三个叉也是一个“C”，“Culture”，中文就是文化。任何一个企业都要搞文化建设，但是我认为文化建设绝不是仅仅贴在墙上、喊喊口号，其实企业文化就在我们全体员工的言谈举止当中，大家都形成了相同的习惯和统一的认识，这就是一种文化，而且这种文化具有独特性和不可复制性。
我们要激励、激发、鼓励、尊重什么样的文化呢？就是有主动性的、有创造力、有想象力的文化，被动的只是一味地领导让干啥就干啥是不可以的。因为一个企业领导人是不可能对市场方方面面都做到了如指掌的，而真正了解市场的就是市场上天天奔波的人，就是你们这些市场营销人员。要用你们的头脑和智慧，而不是仅仅用你们的手脚。我所说的想象力是要突破自我，突破过去，突破固有的一切，不要说不可能，就像中牧连锁现在搞技术、营销、加盟一体化，我们坚信只要付出了全部的努力，一定会得到好的效果和成绩。
此外，还要鼓励有激情的文化，我们要的不是四平八稳，我们要的是可以说错，但是不能不说；可以做错，但是不能不做。我们唯一的目的就是把中牧连锁做好，所以我们必须要爆发出激情，就是对未来有强烈的美好的向往。所有的成功者，激情是很重要的一点，遇到困难绝不会想到不行就退缩。当年在井冈山上过着“天当房，地当床，野果野菜当干粮”的生活的时候，共产党就是有一种革命的激情，对革命必胜的信念，这才有了现在的成功。
没有激情的人有两种：一种是对今天的生活很不满，属于一个失败者；第二种是对明天根本没有希望。诗人臧克家的《有的人》，其中说道：“有的人活着，他已经死了；有的人死了，他还活着。”鲁迅在《祝福》中描写祥林嫂讲道：“只有那眼珠间或一轮，还可以表示她是一个活物”，也可以说祥林嫂没有丝毫生活的希望和激情了。我们中牧连锁人必须是有激情的人，要像一名革命战士一样对胜利有着必胜的信念。
我们要激发的还有一个就是勇气，对自己没有信心的人必定没有勇气，不能思前想后，畏手畏脚，总是怕犯错误，思想和手脚都被捆绑住了那还能成就什么事呢？因此，只要我们激发出以上说的文化，我们就是战无不胜的。
我还要强调讲一点的是组织（Organization），就是渔叉上边将这三个叉连在一起的这条横柄。现在我们进行的技术、营销、加盟一体化就是在改进、简化我们的组织结构，对于新设立的产品经理，就是改变了我们之前的组织结构，一个健全、有效地组织是非常重要的。《基业长青》一书讲过，一个伟大的组织不能只靠一个或者几个人，要形成一个健全而有效地组织，即使组织里的重要领导不在了，这个组织仍然能不断持续地向前发展，只有这样才能使一个组织基业长青。
回到这个三叉的“渔叉”，渔叉能体现出作用必须要有一个结实的把柄，这就是人(People)，就是全体中牧连锁人。再好的产品、文化和传播都要靠人去推动。我认为，组织里的人不可能要求全都德才兼备，但是必须要志同道合，要思路和做事的方法方式基本一致，才能从现在开始一起走下去。因此，我们第一要寻找跟我们志同道合的人，加盟中牧连锁这个组织。第二，把组织里的人锻造成志同道合、认同中牧连锁理念的人。我们任何人都要积极努力地推动企业文化建设，这同取得优秀的销售额对于我们的组织同样重要，没有一流的人才和没有一流的产品都是不行的。
综上所述，我们简单总结一下：今天我们重点说了三个叉的“渔叉，就是以中牧连锁人（P）作为坚实的把柄，以产品（W）、传播（C）、文化（C）为利齿，通过组织（O）这个横柄连接起来的这个渔叉将使中牧连锁战胜面对的所有困难和挑战，永远走在行业的最前面！ |
